איך (כמעט) נעלבתי ממשפט שאמרה אמא של חברה ולמה אופטימיות היא דבר מסוכן
לפני שבוע שוחחתי עם חברה, מנכ"ל חברה. מטבע הדברים, השיחה נסבה בין השאר על ניהול בתקופות של משבר מתמשך. אופטימית בלתי נלאית שכמותי, אמרתי משהו שזיכה אותי בתגובה "אמא שלי הייתה אומרת שאופטימיות היא מפלטו של הטיפש".
עצרתי לרגע. כמעט נעלבתי, ואז נזכרתי בפרדוקס סטוקדייל.
ג'יימס סטוקדייל היה אדמירל וטייס בצי האמריקאי, הקצין הבכיר ביותר שנפל בשבי במהלך מלחמת וייטנאם. במהלך תשע (!!) שנות שביו, סטוקדייל היה נתון לחקירות ולעינויים. ניתן להניח ששגרת יומו הייתה קשה ביותר, ובכל זאת, סטוקדייל שרד את השבי הקשה. ג'ים קולינס, שכתב את הספר From Good to Great מתאר בספר שלו את הריאיון עם סטוקדייל. קולינס שאל אותו "מי לא שרד את השבי?" התשובה של סטוקדייל הייתה מפתיעה:
"או, זה קל - האופטימיים".
"האופטימיים? אני לא מבין" עונה לו קולינס, מבולבל.
"האופטימיים. היו אלה שאמרו 'עד חג המולד, ישחררו אותנו'. וחג המולד הגיע, וחג המולד חלף. ואז הם אמרו 'עד חג הפסחא, אנחנו בחוץ'. וחג הפסחא הגיע. ואז חלף. ולאחר מכן חג ההודייה, ואז שוב הגיע חג המולד. הם מתו משברון לב".
סטוקדייל טען ש "לעולם אין לבלבל בין האמונה ביכולת שלך להיחלץ ולהיגאל ממצבך הקשה, ובין המשמעת והאחריות שלך להתמודד בנחישות והתמדה בלתי נלאות עם העובדות הקשות והברוטליות ביותר שמציבה בפניך המציאות המיידית, תהיה אשר תהיה."
האיזון בין אמונה בלתי נלאית בכך שנצא מהמצב (שיש בה אלמנט חזק של אופטימיות), לבין ההסתכלות למציאות ולעובדות בלבן של העיניים נקראת פרדוקס סטוקדייל, שמתאר התנהגות כלכלית והתנהגות של ארגונים ויחידים בעיתות משבר.
מדינת ישראל מורגלת בהתנהלות ממשבר למשבר; אנחנו הישראלים אלופים בניהול משברים, בלהתגייס ולתת כתף. גם אם ההנהגה שלנו מפשלת, עמישראל יודע להתלכד, להתאחד, לשרוד את המשבר ואפילו לצאת ממנו מחוזקים. כך שרדנו מלחמות, כך התמודדנו עם גלי עלייה עצומים, כך צוותים במקומות עבודה 'נותנים יד' כדי להביא את התוצאות. "יהיה בסדר" היא לא סתם אמירה, היא דרך חיים אופטימית שאנחנו מאמינים בה.
אלא שמשהו במשבר הקורונה שיבש את הסדר המוכר.
בתחילה אמרנו לעצמנו – מה הבעיה? ניכנס לסגר, נשב קצת בבית, נלמד לבשל, נחבק את סבא וסבתא בזום, נשיר מהמרפסת, נעשה ספורט מסביב לבניין, נזמין משלוח מהסופר, נשעשע את הילדים, נעבוד בטרנינג, בקיצור – נשטח את העקומה. כולנו התגייסנו כדי לשטח את העקומה. עוד חודשיים, יהיה בסדר, נחזור לשגרה.
היינו אופטימיים...
בפועל, אנחנו מוצאים את עצמנו נדרשים לנהל שגרת חיים תחת מגיפת הקורונה, עד שתימצא תרופה או עד שימצא חיסון. בניגוד למשברים אחרים, אין כאן זבנג וגמרנו, ולמרות שנתנו כתף והטינו שכם, אנחנו לא יכולים לחזור עדיין לשגרה שלפני. התנהלות שגרתית בצל משבר, הצורך לקיים שגרת חיי עבודה וחיים אישיים תחת איום המגיפה מצריכים מאיתנו יכולות אחרות, התנהלות אחרת.
המנהלים שבינינו נדרשים להתגייסות נוספת; מעבר להתמודדות האישית שלהם הם נדרשים למיומנויות ניהול אחרות מאלה שאליהם הורגלו. מנהלים נדרשים לקבלת החלטות ברורות ואמיצות בזמנים של חוסר וודאות, והם מבינים שאין מקום לתירוצים. מנהלים נדרשים לתקשורת בהירה וברורה, בזמנים שגם הם נתונים בערפל וחוסר וודאות. מנהלים נדרשים לתמוך בעובדים שלהם, לספק להם סביבה בטוחה פסיכולוגית, כאשר הם עצמם זקוקים לתמיכה. מנהלים נדרשים להחזיק את האמונה בתקווה שנצלח את המשבר הזה, בעוד מכירים בעובדות הקשות היומיומיות, מסתכלים למצב "בלבן של העיניים" מבלי למצמץ, מבלי לקרוס.
אז איך מצליחים להחזיק את הפרדוקס הזה? איך מפתחים מיומנויות הנהגה Leadership בתקופות של חוסר וודאות?
הנה כמה אסטרטגיות
תמיכה – מנהלים צריכים לקבל תמיכה על מנת שיוכלו לתת תמיכה. כמו הנחיות הבטיחות בטיסות, מנהלים צריכים לשים את מסכת החמצן עליהם, לפני שהם מסייעים לנוסע שזקוק לעזרה. איפה אתם יכולים לקבל תמיכה? מהם מקורות הכוח שלכם? הפנימיים? החיצוניים? מיהם מקורות הכוח שלכם?
תקשורת – הכפילו ושלשו את אירועי התקשורת, עשו שימוש בכל הערוצים האפשריים. המשפט There is no such things as overcommunicating נכון יותר מאי פעם. ובח'ייאת, תרימו טלפון. מיילים, ווטסאפים, הודעות טקסט – הכל נפלא. אבל אין כמו לקבל שיחה טלפונית כשבצד השני נמצאים המנהל.ת שלי שרק רוצים לראות שהכל בסדר איתי.
הכוונה – העובדים שלכם אנשים בוגרים, ברור. אבל אלה הם זמנים חדשים, לא מוכרים, ורבים מהם מוצאים את עצמם תוהים, מבולבלים, לא יודעים כיצד נכון לנהוג. שקפו באופן אותנטי את האתגרים, הציעו פתרונות, הקשיבו לחששות, התאימו את שגרות העבודה למציאות המתהווה. וזיכרו – בזמנים כאלה, עדיף להסתכן בהכוונת יתר, מאשר בבלבול, וחוסר וודאות.
ניהול משימות (לא תפוקות) – לפני כמה שנים התמניתי לתפקיד שהיה כרוך במעבר למדינה אחרת שלא התאפשרו. הבוס שלי באותה עת אמר למנהלת משאבי אנוש:
Leave her in Israel, I know she'll deliver even if she works from the beach.
האמון שניתן בי רק גרם לי לעבוד ולהשקיע הרבה יותר.
הגדירו לעובדים את התפקיד שלהם במונחים של תפוקות לטווח קצר (ביסים קטנים, ברמה שבועית או חודשית) ונהלו את התפוקות ולא את התשומות.
מזמינה אתכם ליצור קשר ולבחון כיצד לבנות מיומנויות ניהול בעתות משבר מתמשך וחוסר וודאות.
ברגשי כתיבה,
דפנה אביטל.
Comments