במהלך 2020 השתתף העולם בניסוי העבודה מרחוק הגדול ביותר עם מיליוני משתתפים - עבודה מרחוק. לכאורה, היינו צריכים לראות את התגשמות כל ההבטחות של המחקרים לשיפור בחיי העובדים. בפועל, עובדים מדווחים על עבודה קשה יותר, על שחיקה גוברת ועל היעלמות מוחלטת של הקו המטושטש ממילא בין עבודה לבין חיים אישיים.
במהלך 2020 השתתף העולם בניסוי העבודה מרחוק הגדול ביותר עם מיליוני משתתפים; וירוס הקורונה אילץ מעסיקים שבעבר אף לא שקלו עבודה מרחוק לאפשר לעובדים שלהם עבודה מהבית. מעסיקים רבים ראו כי טוב, והחלו לבנות תכניות עתידיות למעבר למודלים של עבודה היברידית, המאפשרים לעובדים לעבוד חלק מזמנם מרחוק גם בעתיד, וישנם ארגונים שהגדילו לעשות ואף הודיעו כי הם עוברים לעבודה מרחוק בלבד.
לכאורה, היינו צריכים לראות את התגשמות ההבטחות של המחקרים על עבודה מרחוק עבור העובדים, ביניהם שיפור בפרודוקטיביות, ואיזון טוב יותר בין חיים אישיים לבין חיים מקצועיים. בפועל, אנחנו נחשפים ליותר ויותר עדויות של עובדים על כך שלמעשה העבודה שלהם הפכה לקשה יותר, ושהקו בין העבודה לבין הבית שהיה מטושטש ממילא, נעלם לחלוטין.
הזמן שנחסך בעמידה בפקקים, בשיחות ליד פינת הקפה, בעצירות לעדכונים במסדרונות לא תורגם כפי שציפו לזמן פנוי שהופנה להשקעה בפנאי. דיווחי מחקרים על עלייה של 40% בפרודוקטיביות לא מצאו ביטוי במציאות שנוצרה. יתר על כן, משאבי אנוש ומנהלים החלו לדווח על עלייה בתחושת הבדידות והשחיקה של העובדים בארגונים שלהם, על הקושי לשמר את המוטיבציה ואת ה Engagements כמו גם את לכידות צוותי העבודה.
אז מה קרה?
כאשר עובדים נמצאים באותו חלל, באותו זמן, מתקיימת סינכרוניזציה – עובדים יכולים לשאול זה את זה שאלות, לבקש תשובות על שאלות ולהתקדם בעבודה שלהם, לתפוס את הקולגה שלהם לרגע בדרך למטבחון, ולעדכן במשהו שקשור בפרויקט. צוותים שעובדים Agile יכולים להתכנס ל 15 דקות בכל יום לעדכון, ולפגישות ארוכות להסתנכרן בסוף שבוע העבודה.
קוראים לזה "עבודת סינכרונית", והיא מתקיימת ממילא כאשר עובדים חולקים את אותו חלל עבודה, ואת אותו אזור זמן.
וזהו בדיוק המרכיב החסר בעבודה מרחוק, ובמיוחד כאשר העובדים פרוסים על פני אזורים גיאוגרפיים מרובים ואזורי זמן שונים. העבודה בעיתות קורונה מזמינה אותנו להתייחס לקולגות באותו אזור זמן שאינם יכולים לעבוד במהלך שעות היום המקובלות (ילדים ללא מסגרות, ילדים בזום וכו') כאילו הם עובדים ב time zone אחר.
הניסיון לעשות העתק/הדבק של שגרות העבודה במשרד למודלים של עבודה מרחוק הוא האחראי לירידה בפרודוקטיביות, לשעות עבודה מרובות יותר, ולעובדה ששעות העבודה "נמתחות" על פני שעות היממה כולה. כל אלה מובילים לתחושות השחיקה של העובדים, ולאובדן הפנאי (שבואו נודה, היה "בצרות" עוד לפני עידן הקורונה).
הצורך בסינכרוניזציה משמעו שצריך לקיים פגישות כאשר כולם משתתפים בפגישה, שעובדים נדרשים להיות נגישים לקולגות שלהם על פני כמה אזורי זמן. הצורך בסינכרוניזציה משמעו שעובדים נדרשים לענות במהירות על מיילים, שאם לא כן הם עלולים "לתקוע" את עבודת הקולגות שלהם.
וכך – אחד היתרונות העיקריים שהיו יכולים להיות תוצאה של עבודה מרחוק נמחץ לגמרי. הזמן שנחסך בנסיעות אל וממקום המשרד שיכול היה להיות מוקדש לעיסוקים בתחום הפנאי וחיי המשפחה נאכל לגמרי בגלל הצורך בסינכרוניזציה.
חברת GitLab היא חברת DevOps המונה למעלה מ 1500 עובדים שפרוסים על פני 63 אתרים בכל העולם. החברה קיימת משנת 2014, ומתחילת דרכה עבדה מרחוק. החברה הצליחה "לפצח" את העבודה מרחוק וחלק ניכר מההצלחה שלה נובע מכך שהיא גילתה מספר מפתחות להצלחה. הראשון שבהם הוא "א-סינכרוניזציה" של העבודה.
בחברת GitLab מצאו שעל מנת למכסם את היתרון העיקרי של עבודה מרחוק– היכולת של כל אחד ואחת לשלוט על לוחות הזמנים שלהם – צריך לעבוד באופן א-סינכרוני. כלומר, שהיכולת של כל אחד ואחת מהעובדים לקדם את העבודה שלהם תהיה תלויה במידה מועטה בצורך לקיים שגרות עבודה בשעות חופפות.
בחברה גילו שעבודה א-סינכרונית דורשת כמה שינויים בתצורת העבודה, ובראש ובראשונה, והחשוב ביותר - תיעוד, תיעוד, תיעוד – לכל העובדים יש גישה לכל המידע שהם זקוקים לו על מנת לקדם את הפרויקטים שלהם. אין צורך לחכות למענה מקולגה כדי שישלח קובץ, אין צורך להתעדכן בפגישה לגבי התקדמות הפרויקט. כל הקבצים וכל המידע נגישים לעובדים. יתר על כן, העובדים מעדכנים בשוטף בתוצרי העבודה שלהם, גם כאשר הם בשלב הטיוטה ועדיין אינם מושלמים.
הפרויקטים מנוהלים על פלטפורמות שיתוף שפתוחות בפני כולם, וכך אין צורך בפגישות עדכון, וכל אחד ואחד מהמעורבים בפרויקט, ובראשם המנהלים, יכולים לעקוב אחת התקדמות הפרויקט על גבי המערכת. הפגישות הווירטואליות שמתקיימות מוקלטות כך שתמיד ניתן להתעדכן במה שהיה בישיבה מאוחר יותר. לכל פגישה יש אג'נדה כתובה מראש, וסיכום פגישה כתוב, והעובדים יכולים להחליט על רלבנטיות הפגישה עבורם או להתעדכן בסיכומים מהישיבה במידה ולא נכחו בה.
החברה כתבה PlayBook לעבודה מרחוק שכולל 5,000 עמודים – לכל אחד מהעובדים והמנהלים יש גישה לכל המשאבים של החברה בלחיצת כפתור כולל למחשבוני שכר, למבחני סגנונות אישיות, לפלטפורמות ווביות לייעול העבודה.
בזכות התיעוד המאסיבי, והפחתת התלות של העובדים בזמינות המיידית של הקולגות שלהם, ישנה לעובדים גיטימציה:
לסרב להשתתף בישיבות שאין להם ערך עבורם
להשתתף רק בחלק של הישיבה בה נדרשת תשומת הלב של העובד.ת, ובשאר הזמן לכבות מצלמה ולעסוק בדברים אחרים
לא לענות למיילים בכל שעות היום, ולא לצפות למענה מיידי
לנהל את לוח הזמנים שלהם באופן גמיש, שמשאיר להם את הפנאי לעיסוקים הפרטיים ולחיי משפחה
אז מתי מתקיימות ישיבות? המפגשים הוירטואליים מוקדשים בעיקר לשחרור צווארי בקבוק שלא ניתן להתקדם מבלי פגישה, לצורך העלאת רעיונות ויצירתיות ולצורך שיחות א-פורמליות שמאפשרות למנהלים לשמר מחוייבות גבוהה של עובדים, engagement, ולכידות של הצוות.
המעבר לשיטה א-סינכרונית אינו מתאים כמובן לכל התפקידים ולכל החברות. הוא מצריך השקעה של משאבים בבניית מערך תיעוד נגיש ומפורט, ובשינוי ה mind set של עובדים ומנהלים, על מנת לבנות את התשתית שתאפשר לעובדים ליהנות מהיתרונות של עבודה מרחוק. עם זאת, ארגונים שיבחרו להמשיך ולעבוד במודל עבודה מרחוק או מודל עבודה היברידי חייבים למצוא את הדרכים שיאפשרו לעובדים לקיים שגרת עבודה שתאפשר להם ליהנות מהיתרונות של מודל העבודה הזה מבלי לשלם את המחירים הכבדים שאנחנו עדים להם כיום.
שלכם, ברגשי כתיבה,
דפנה אביטל
